商业模式画布

我们需要一种统一的语言，用以直观地描述、评估并改变一个商业模式

商业模式：一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理

商业体的四个主要部分：客户、产品或服务、基础设施以及金融能力

九大模块

CS 客户细分 customer segments

任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体。

客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构

客户是任何一个商业模式的核心

一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构 — 划分方式：

1. 大众市场（mass market）：消费电子、大型零售商
2. 小众市场（niche market）：产业链上的供应商-采购商
3. 求同存异的客户群体（segmented）：各类产品线、诺基亚多元化客户群体（diversified）：3M、YAMAHA、AMAZON/阿里、SAMSUNG、华为
4. 多边平台/市场（multi-sided platforms/markets）：大型互联网平台，例如B站

客户细分条件（出发点）

• 需求催生新供给 – 安卓手机、ChatGPT&DeepSeek
• 需要新分销渠道和客户关系类型 – 小米、荣耀
• 产生的利润率不同– 小米、红米愿意为某方面的特殊改进买单– 保时捷设计、超凡大师、折叠屏
• 需要谨慎处理客户的细分与取舍 – 基于客户洞察与自己的构思

VP 价值主张 value propositions

• 一个组织的价值主张在于解决客户的问题和满足客户的诉求。
• 一家公司为特定客户群体提供的利益集合或组合
• 解决客户的问题或满足其需求，使其选择一家而放弃另一家
• 创新性的、革命性的产品或服务 VS 既有产品或服务+新特点或属性

让事情更简单（痛点）：价格、缩减成本、便利性/实用性
让事情“透明”（痛点）：风险控制、一站式服务
让事情更“复杂”（收益）：定制、设计、品牌地位、可获得性

1. 创新 newness：满足客户未曾察觉全新需求（没有类似产品的），可以是非技术创新的 – ChatGPT v.s. 社区团购
2. 性能 performance：PC机与显卡（摩尔定律，xp与vista，win7与win8），智能手机
3. 定制 customization：大规模定制（众筹，联名款）与客户参与创造（MIUI，UGC，用户社区）
4. 设计 design：时尚（施华洛世奇）、消费电子产品（苹果、索尼大法、锤子手机）
5. 品牌/地位 brand/ status：奢侈品（机械手表、名牌包）、潮牌（球鞋、Hip-Hop）、游戏等级
6. 价格 price：廉价航空，小（hong）米（mi），免费经济（羊毛出在猪身上，抢红包）
7. 缩减成本 cost reduction：服务外包（编程，房产销售）
8. 保姆式/一站式服务 getting the job done：飞机引擎维护、咨询公司、BOT工程（总包-交钥匙）风险控制 risk reduction：保险，额外保障服务
9. 可获得性 accessibility：共（fen）享（shi）经（zu）济（lin），共同基金（股票与货币基金）
10. 便利性/实用性 convenience/ usability：苹果音乐商店、云计算（网盘、服务器、游戏）

怎么理解价值主张的排它性 – 特定场景下的第一选择

CH 渠道通路 channels

• 价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户。
• 一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张
• 企业与客户交互体系：交流、分销、销售渠道（+售后），是用户的交互触点
• 作用：了解产品与服务、评估价值主张；购买产品与服务、传递价值主张；提供售后支持

渠道运营方式

• 一个渠道可包含一个或全部五个阶段
• 一个组织可选用自有渠道、合作方渠道、或混用，以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验
  • 合作方渠道：视频推广（恰饭视频，新主流趋势：B站+PDD），小红书（种草拔草社区），贝业新兄弟，品牌水暖空调门店，电商类互联网平台 – 需要与微信紧密合作的京东与拼多多
  • 自身强渠道：蓝绿大厂、品牌贴牌与认证授权（南极人、日化、米家生态），能主动引发流量的社交类互联网平台 –（注意奇葩：自带流量的手机淘宝，马云2019.11.17：1700万人每晚只逛不买）
  • 混用：移动运营商直营与加盟店，天猫上的苏宁易购官方店（仓储、物流、售后），网易严选（自建平台+京东）

零售渠道的独特性与竞争力构建

• 为何关注零售/大厂为何“抢小贩生意”：都是大众市场，渠道为王
• 传递阶段的物流速度
• 商品的独特性与情绪价值
• 价格（一般要与其它因素结合）

为什么B站是拼多多百亿补贴最好的渠道

“双十一盖楼、砍一刀、私域流量”

• 游戏机制锁定的大量流量
  • 用个人的精力与社会关系证明你对折扣的“渴望”
  • 复用社会关系是有效、低成本的渠道构建方式

当前最强营销手段：PDD百亿补贴（“人货场”理论）

• 人：价格敏感的高渴望群体（学生-B站）；
• 货：有趣好玩但不那么急需的大牌（品牌消费电子、产品）；
• 场：PDD强渠道与品牌定价权让渡/协商

苹果：

• 行 v.s. 特斯拉：
• 不行 – 产品消费的周期、品牌对定价权的控制欲

高性价比的船🚢新方式 – （高流量且知名）品牌产品打折

• 再次说明了品牌的重要性（产品设计感 -> 用户认同&归属感）
• 永远的真理：“不买立省百分百！” – 货、场最终都是为人服务

CR 客户关系 customer relationships

客户关系以客户群体为单位建立和维护。

一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型

• 靠人员维护（“专属一对一财富管家”） VS 自动化设备（“24小时自助”）
• 动机：开发新客户、留住原客户、增加销售量或客单价（携程杀熟、杀苹果用户）
• 免费推广-提升忠诚度（全家桶、归属感、情怀）-提高客单价
• 新手礼包/老用户激活礼包-品牌宣传与建设/用户等级-老客户专属套餐
• 客户关系与承载的渠道之间要一致（成本还是价值）

成本导向：自助服务、自动化服务
价值导向：私人服务、专属私人服务、客户共同创造
兼顾：社区（社交裂变、私域流量）

客户关系类型

• 私人服务 personal assistance：商场导购、柜台服务与电渠、销售员
• 专属私人服务 dedicated personal assistance：私人银行服务、华为电信设备、健身/培训“私教”
• 自助服务 self-service：话费流量充值、银行普通业务（ATM与大厅内自助服务）
• 自动化服务 automated services：各类平台推荐系统、网站导航设计（活动、凑单、无货推荐、红色与橙色的加入购物车、立即购买）
• 社区 communities：花粉俱乐部、小米之家、小红书、各类网游社区
• 客户共同创造 co-creation：MIUI，UGC（土豆、B站、抖音），各种评论（电影书籍-豆瓣、旅游住宿-Airbnb、普通商品-“自发安利”与评论区），采纳用户反馈的社区（产品调查问卷、游戏平衡运维）
  • 多边平台商业模式：尽可能多的容纳新用户类型并促进各方交互

R$ 收入来源 revenue streams

收入来源于销售价值主张成功提供给客户。

企业从每一个客户群体获得的现金收益（扣除成本的利润）

• 探索用户真正愿意付费的点！
• 两类收益来源：一次性交易收入、持续收入（进一步提供产品服务或售后支持）
• 定价机制
  • 固定（基于静态变量）：目录价、基于产品特性（“青春版”、“畅享版”）、基于客户群（教育版）、基于数量
  • 浮动（基于动态变量）：谈判/议价、收益管理（库存与发生购买的时间，如生鲜、熟食、酒店、航班等）、实时市场价格、拍卖

收入来源的方式

• 资产销售 asset sale：实物产品所有权转让，消费者拥有处置的全部权利
• 使用费 usage fee：电信、宾馆、快递、付费网游点卡、公共交通车票
• 会员费 subscription fee：健身卡、付费网游月卡、公共交通月票、音乐会员
• 租赁 lending/renting/leasing：共享单车/汽车/充电宝，特定资产在特定时间的使用权转移并获益
• 许可使用费 licensing：专利授权、版权（图片、音乐、字体）、加盟或特许经营
• 经纪人佣金 brokerage fees：信用卡（交易手续费）、支付平台（交易与提现手续费）、中介
• 广告费 advertising：传媒、品牌策划、软件业与服务业；广告费增长乏力，分蛋糕的太多

三级价格歧视（差异定价）

• 按人（杀价、拍卖、杀熟）
• 按量（批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价）
• 按类（可选择的差异化服务：氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变与私域流量）

KR 核心资源 resources

核心资源是指为价值主张成功提供资源的实体。

保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产

• 用于：价值主张的创造与提供、开拓市场、维护客户关系并获益
• 可以“自主拥有”或者“寻求合作”
  • “核心”意味着稀缺与不可替代，需要花费巨大的成本维系
    • 核心中的核心：对细分客户的认知和对价值主张的塑造
  • “拥有”意味着额外的管理、折旧和“故障”，“合作”意味着让出的利润空间与颠覆式的生存危机 – 从“核心”向外扩展：拥有 – 合作

类型

• 实物资源 physical：生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道（腾讯：流量的“低吸高抛”）
• 知识性资源 intellectual：品牌（可口可乐）、专利（高通与华为）、知识产权与体系（微软、SAP、安卓/苹果）
• 人力资源 human：普遍存在，对于创新性和知识密集产业最重要（如IT业），出色的营销团队
• 金融资源 financial：
  • 内部：花呗、车贷、互联网金融 – “润滑”消费与经营，电商标配
  • 外部：风险投资（国资）、资本市场 - 助力创新企业快速成长

KA 关键业务 key activities

为实现供给和支持而实现的关键业务活动。

保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情

• 价值主张、获得市场、客户关系与收益
• 与价值主张强相关，价值主张的具象化

类型

• 生产 production：包含分销网络、渠道等
• 解决方案 problem solving：知识管理与持续的培训
• 平台/网络 platform/network：XX网、Visa卡、操作系统、应用商店、游戏平台

KP 重要合作 key partnerships

部分活动需要外包，部分资源需要从其他企业获得。

保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络

• 非竞争者之间的战略联盟
  • 微信生态vs. 苹果生态、Fortnite vs. App Store + Google Play
• 竞争者之间的战略合作
  • 红蓝快乐水、微信支付与支付宝、米国两党制
• 新业务的合资公司
  • 大厂“生态” ： 3q大战之后的腾讯联盟 vs. 阿里直系
• 稳定供应关系的供应商和采购商
  • 产业园、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台（传统影视产业：制作、发行、院线/电视台 分属三家独立的公司）

合作动机

• 优化与规模效应 – 提高业务效率：降低成本，外包或共享基础设施
• 特殊资源及活动的获得 – 获得核心资源：高技术产品、销售团队、特许商品、渠道
• 降低风险和不确定性 – 降低业务风险：某领域内的战略联盟（蓝光、5g）

C$ 成本结构 cost structure

成本结构取决于经济模式中的各项成本。

运营一个商业模式所发生的全部成本

• 确定核心资源、关键业务和重要合作之后，成本核算将相对容易
• 也有以低成本结构为核心的商业模式（廉航、红米、Zara）

导向

• 成本导向 cost-driven：成本最小化，创造并维持极尽精简的成本结构
• 价值导向 value-driven：高端的价值主张与高度的个性化服务

特点

• 固定成本：管理员工工资，租金，生产设备
• 可变成本：加工工人工资，加（bai）班（ri）费（meng），广告推广费，水电，原材料消耗
• 规模经济：大宗采购，大规模生产摊薄的固定成本
• 范围经济：渠道的复用（摊薄部分可变成本）